일본 강소기업들이 긴 불황에서 생존할 수 있었던 방법에 대해서 이야기해보겠습니다. 일본 경제는 1990년대 초 자산 버블 붕괴 이후 장기 불황을 겪었지만, 일부 중소기업들은 이를 극복하며 세계적인 강소기업으로 성장했습니다. 이들 기업의 생존 전략은 비용 효율화, 기술 혁신, 글로벌 시장 확대, 그리고 사업 다각화로 들 수 있습니다. 2026년 현재 한국 중소기업, 특히 제조업 분야도 저성장과 공급망 위기를 마주하고 있는 상황에서, 일본 사례는 귀중한 교훈을 주죠. 오늘은 8개 일본 강소기업을 케이스별로 분석하며, 각 전략을 한국 제조업에 구체적으로 적용하는 팁으로 제시해 보려고 합니다. 이는 단순 이론이 아닌 실제 데이터와 성공 스토리를 기반으로 해서, 지금 힘든 시기를 보내고 있는 한국 내 중소기업 및 제조업들의 부흥을 모색하기 위한 실천 가능한 방안을 중점으로 이야기해보려고 합니다.
일본 강소기업 생존 전략1 - 신기술 개발 및 R&D
첫 번째 사례로 Murata Manufacturing입니다. 이 회사는 세라믹 콘덴서 전문으로, 1990년대 불황기 시장 위축에도 불구하고 R&D에 집중해 스마트폰과 자동차 부품 시장을 선점했습니다. 2025년 재무 보고서에 따르면, 불황 기간 투자 덕에 매출이 2배로 성장했으며, 글로벌 점유율 40%를 달성했죠. 여기서 팁은 보통 불황 시 기업들은 연구를 줄이는 기업이 많지만 Murata는 이를 기회로 삼아 기술 우위를 쌓았습니다. 한국 중소기업 제조업 적용 팁으로는 경제 불황시 많은 동종업체들이 망하는 이유는 소비자의 수요가 줄어들 뿐 아니라 공급이 그만큼 과잉이 돼버리며 소비자가 선택할 수 있는 폭이 넓어지게 되면 지금까지 달려온 많은 업체들은 문을 닫을 수밖에 없습니다. 따라서 사업을 확장보다는 기술 개발이나 기존 제품의 개선을 통해서 타 업체 대비하여 경쟁력을 강화할 수 있도록 해서 좀 더 미래 지향적 접근이 부흥의 첫걸임이 되지 않을까 생각합니다.
일본 강소기업 생존 전략2 - 해외 시장 진출을 통한 공급망 다각화
Shimano는 일본 오사카에 본사를 둔 자전거 부품 전문 기업으로, 변속기, 브레이크, 크랭크 등 고성능 컴포넌트를 생산합니다. 고급 로드바이크와 MTB 시장에서 세계 점유율 70~80%를 차지하는 절대 강자입니다. 1990년대 일본 내수 시장이 얼어붙으면서 자전거 판매가 급감했고, 국내 매출이 30% 이상 하락했습니다. Shimano는 이를 기회로 삼아 유럽(네덜란드·벨기에)과 미국에 현지 공장을 세우고, 글로벌 공급망을 재편했습니다. 동시에 고급 알로이 소재와 정밀 가공 기술을 강화해 프리미엄 브랜드 이미지를 구축했습니다. 2000년대 들어 유럽 자전거 붐과 2020년대 e-바이크 열풍까지 타며 매출이 지속 성장했습니다. 그리고 2025년 기준으로 해외 매출 비중은 85%를 넘습니다. 우리나라 중소기업 및 제조업의 제조업 역시 내수 중심으로 해외 시장 개척이 소극적인 점이 있습니다. 이런 부분을 Shimano처럼 적극적인 글로벌화로 개선하면 불황에도 안정적인 성장을 기대할 수 있지 않을까요?
일본 강소기업 생존 전략3 - 자동화 기술 도입으로 생산 효율 향상
Fanuc은 일본 야마나시현에 위치한 산업 로봇 및 CNC 시스템 전문 기업으로, 공장 자동화 로봇 팔과 제어 장치를 세계적으로 공급하고 있습니다. 1990년대 일본 제조업 노동비가 급등하고 경기 침체로 수요가 줄었을 때, Fanuc는 자체 공장에 로봇을 대규모 도입해 생산성을 40% 이상 끌어올렸습니다. 동시에 노란색 로봇 팔의 표준화와 모듈화로 원가 경쟁력을 확보했죠. 불황기에도 R&D와 설비 투자를 줄이지 않아 2000년대 중국·한국 공장 자동화 붐을 맞아 폭발적 성장을 이뤘습니다. 이후 2025년 기준 영업이익률은 여전히 40%를 상회합니다. 우리나라 중소기업 및 제조업의 공통 문제점 중 하나는 인건비 상승에 대한 자동화 투자가 부족한 점이 있습니다. 이런 부분을 Fanuc처럼 과감한 설비 투자로 개선하면 장기 경쟁력 강화에 도움이 되지 않을까 합니다.
일본 강소기업 생존 전략4 - 한 번 흔들리면 바로 다각화
창업자 이나모리 가즈오의 '아메바 경영'으로 유명한 Kyocera는 세라믹 소재에서 시작해 태양광 패널, 프린터, 의료기기까지 영역을 넓혔습니다. 1990년대 핵심 사업이었던 반도체 세라믹 패키지가 불황으로 타격을 입자 즉시 태양광과 복합기 사업으로 다각화를 추진했습니다. 2000년대 오일 쇼크 이후 친환경 에너지 수요가 폭발하면서 태양광 사업이 대박을 쳤고, 2020년대 ESG 투자 붐까지 타며 기업 가치가 급상승했습니다. 우리나라 중소기업은 주력 제품 하나에 지나치게 의존하는 경우가 많습니다. Kyocera처럼 위기가 오면 신속히 인접 분야로 확장하면 위험을 분산하고 새로운 성장 동력을 찾을 수 있겠습니다.
일본 강소기업 생존 전략5 - M&A로 몸집을 키운 모터 제왕
교토의 작은 모터 공장에서 시작한 Nidec은 이제 전기차 구동 모터 세계 2위입니다. 1990년대 HDD 모터 시장이 정체되자 창업자 나가모리 시게노부는 공격적인 M&A를 선택했습니다. 해외 유망 기술 기업을 연이어 인수하며 가전·산업·자동차 모터로 포트폴리오를 확장했습니다. 특히 2000년대 초부터 전기차 시대를 예측하고 관련 기업을 사들인 덕에 2025년 전기차 모터 점유율 25%를 차지합니다. 우리나라 제조업은 M&A를 꺼려하는 보수적 문화가 강합니다. Nidec처럼 외부 기술과 시장을 적극 흡수하면 규모와 경쟁력을 동시에 확보할 수 있겠습니다.
일본 강소기업 생존 전략6 - 영업사원을 '컨설턴트'로 바꾼 센서 회사
Keyence는 오사카에 본사를 둔 산업용 센서·비전 시스템 전문 기업으로, 공장 자동화에 필수적인 정밀 측정 장비를 만듭니다. 특징은 직원 평균 연봉이 2,000만 엔을 넘고, 영업이익률이 50% 이상이라는 점이죠. 1990년대 불황 초반, 고객사들이 예산을 대폭 줄이면서 기존 '카탈로그 판매' 방식으로는 주문이 뚝 떨어졌습니다. 이때 창업자 다키자키 다카히토는 과감한 결정을 내렸습니다. "제품을 팔지 말고 고객의 공정 문제를 해결하라"는 지침 아래, 영업사원을 '컨설턴트'로 재교육했습니다. 고연봉을 주면서 전문성을 키운 영업사원들이 고객 공장을 직접 방문해 불량률·생산성 문제를 진단하고, 그에 딱 맞는 센서·비전 시스템 솔루션을 제안하는 방식으로 전환했습니다. 초기에는 영업 비용이 치솟았지만, 고객 충성도가 폭발적으로 올라 재구매율이 90% 이상으로 뛰었습니다. 불황이 깊어질수록 경쟁사들이 가격 경쟁에 몰릴 때 Keyence는 '고가 프리미엄 솔루션'으로 차별화해 매출을 오히려 늘렸습니다. 2025년 기준 시가총액이 도요타를 뛰어넘을 정도로 성장했습니다. 우리나라의 중소기업 영업은 여전히 '제품 팔기' 중심이 강합니다. Keyence처럼 고객의 pain point를 해결하는 솔루션 영업으로 바꾸면 부가가치와 단가가 크게 상승할 수 있지 않을까 생각이 됩니다.
일본 강소기업 생존 전략7 - 지퍼 하나로 세계를 지배한 수직통합의 장
YKK는 '지퍼의 왕'으로 불립니다. 세계 의류·가방 지퍼 시장의 45%를 차지하고, 나이키·루이뷔통 같은 프리미엄 브랜드부터 패스트패션까지 모두 공급하죠. 창업자 요시다 다다오의 철학 "좋은 제품은 스스로 말한다"가 핵심입니다. 1990년대 초 아시아 저가 지퍼 공세와 원자재(구리·아연) 가격 급등으로 위기를 맞았습니다. 당시 많은 경쟁사들이 외주를 늘려 비용을 낮추려 했지만, YKK는 정반대 선택을 했습니다. 원사 방적부터 염색·도금·슬라이더 주조·조립까지 전 공정을 자체 공장으로 통합했습니다. 일본 국내외 70개 이상 공장을 연결해 '원스톱 생산 체계'를 구축한 덕에 품질 변동을 최소화하고, 원가도 25% 절감했습니다. 동시에 '보이지 않는 부분까지 완벽하게'라는 품질 철학으로 자동 잠금 지퍼와 같은 특허 기술을 쌓아 프리미엄 브랜드와 장기 독점 계약을 따냈습니다. 불황기에도 R&D 투자를 유지해 친환경 지퍼(재활용 소재)까지 개발하며 시장을 넓혔죠. 우리나라 같은 경우 하청·외주 의존으로 공급망 리스크가 큽니다. YKK처럼 핵심 공정을 내부화하면 원가 안정과 품질 우위를 동시에 잡을 수 있겠습니다.
일본 강소기업 생존 전략8 – "사람이 기술이다"를 증명한 공압 부품사
SMC는 공장 자동화의 숨은 심장, 공압 실린더·밸브·액추에이터를 만드는 기업입니다. 세계 점유율 30% 이상. 1990년대 일본 제조업 기술 격차가 벌어지기 시작할 때, SMC는 '인적 자원'을 최우선 투자 대상으로 삼았습니다. 창업자 요시다 고지 이후 경영진은 매출의 4~5%를 직원 교육 예산으로 고정 배정했습니다. 불황으로 다른 기업들이 교육비를 줄일 때 SMC는 오히려 'SMC 아카데미'를 설립해 신입부터 베테랑까지 체계적인 기술 교육을 실시했습니다. 동시에 해외 기술자 파견 프로그램을 확대해 글로벌 표준(ISO 인증)을 선제적으로 따내며 수출 기반을 닦았습니다. 이 인적 투자 덕에 2000년대 중국·동남아 공장 자동화 붐, 2020년대 스마트 팩토리 전환 물결을 타고 매출이 급성장했습니다. 2025년 기준 해외 매출 비중 60% 이상입니다.
우리나라 같은 경우 불황 시 교육 예산을 가장 먼저 줄이는 경향이 강합니다. SMC처럼 사람을 '미래 자산'으로 보면 기술 경쟁력이 향상 될 수 있지 않을까 합니다.
일본 강소기업 생존 전략9 – 규제를 기회로 바꾼 공조기기 왕자
오사카에 본사를 둔 Daikin Industries는 인버터 에어컨과 히트펌프 시스템으로 세계 공조 시장 1위를 달리고 있습니다. 가정용부터 상업용까지, 글로벌 점유율 약 20%를 차지하죠. 1980년대 말~1990년대 초 몬트리올 의정서로 오존층 파괴 냉매(HCFC)가 단계적 퇴출 위기에 처했습니다. 당시 대부분 일본 공조 기업들은 기존 냉매 재고를 소진하며 시간을 벌려했지만, Daikin은 1990년대 초부터 과감한 결정을 내렸습니다. 창업 정신을 이어받은 경영진은 R&D 예산을 대폭 늘려 R-32라는 저 GWP(지구온난화지수) 친환경 냉매를 세계 최초로 상용화했습니다. 개발 비용이 수조 엔에 달했지만, 2000년대 교토의정서 강화와 2010년대 EU F-Gas 규제까지 앞서 대응한 덕에 경쟁사들이 허둥지둥할 때 이미 시장을 선점했습니다. 동시에 인도·중국·중동 신흥 시장에 현지 공장을 세우고 마케팅을 강화해 해외 매출 비중을 70% 이상으로 끌어올렸습니다. 2025년 기준 연 매출 4조 엔 돌파, 영업이익률 10% 이상을 유지하며 ESG 투자 유치도 성공했습니다. 우리나라 같은 경우는 이러한 환경 규제를 '비용 증가 요인'으로만 보는 경우가 많습니다. Daikin처럼 규제를 기술 혁신의 촉매로 삼으면 새로운 글로벌 시장을 열 수 있겠습니다. 제 경험상, 우 기업들이 규제 대응을 미루다 뒤늦게 쫓아가는 패턴이 아쉽더라고요.
일본 강소기업 생존 전략10 – 산학연 네트워크로 정밀 측정의 숨은 강자가 된 기업
교토에 본사를 둔 Horiba는 자동차 배출가스 분석기, 반도체 공정 측정 장비, 환경·의료 분석 기기를 전문으로 합니다. 자동차 테스트 시스템 분야 세계 점유율 50% 이상. 1990년대 초 일본 자동차 산업이 배출가스 규제(유로 규격) 강화로 혼란을 겪을 때, Horiba는 '혼자서 모든 기술을 개발한다'는 고집을 버렸습니다. 창업자 호리바 마사오의 후계 경영진은 교토대학·국립연구소와의 협력 네트워크를 대폭 강화했습니다. 공동 연구실을 설립하고, 교수·연구원과 정기 워크숍을 열어 배출가스 실시간 분석 기술을 빠르게 상용화했습니다. 2000년대 전기차·수소차 시대가 다가오자 또다시 네트워크를 활용해 배터리 열화 분석, 수소 누출 감지 기술로 확장했습니다. 이 협력 덕에 신제품 개발 주기가 경쟁사보다 2~3년 짧아졌고, 2025년 기준 매출 3,000억 엔 규모로 성장하며 자동차·환경 분석 시장을 선도하고 있습니다. 우리나라 중소기업은 산학연 협력이 형식적일 때가 많아 기술 개발 속도가 느립니다. Horiba처럼 외부 전문가를 적극 끌어들이면 혁신 속도를 크게 높일 수 있겠습니다. 제 생각에, 한국 제조업이 '자체 개발 만능주의'를 버리고 네트워크를 확대하면 불황 탈출이 훨씬 수월해질 것 같습니다.
이 10개 기업을 보면 불황 속에서도 흔들리지 않은 공통점은 '장기 관점'과 '과감한 실행'입니다. 한국 중소기업 제조업도 지금의 어려움을 혁신의 기회로 삼아야 합니다. 2026년에도 불확실성은 계속되겠지만, 일본 강소기업들의 발자취를 따라가다 보면 새로운 길이 열릴 것입니다. 제 개인적으로 이 사례들을 공부하면서 가장 인상 깊었던 건, 불황이 깊을수록 '기본으로 돌아가 품질과 기술을 다지는' 태도였어요. 우리 제조업도 이 정신을 새기면 좋겠습니다. 추가적으로 제가 요즘에 우리나라의 중소기업과 제조업 부흥에 대하여 관심을 가지고 있어서 관련 도서를 읽고 있습니다. 관련된 도서도 한번 읽어보시면 제조업이나 중소기업 분들에게 영감이 될 수 있지 않을까 하는 생각이 들었습니다. 다음에는 이 내용으로 한번 포스팅해보도록 하겠습니다.